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很多傳統企業家問我：“潤總（前微軟高管，潤米咨詢董事長劉潤 ），你研究互聯網，能不能教我，怎么用互聯網的辦法保護我們原來的利益？”可是，如果你原來的利益是基于信息不對稱的，逆互聯網而為的，繼續保護那些利益就是扭曲的，是反清復明。

“什么時候才能回到原來的那個時代？”“那個時代回不去了?！?/p>

不過轉型成功不一定要是原來的軀體活下去，有可能是，你的兒子活下去了……選自大連網站建設網建科技微信公眾號：sz-shamofeng

剛離開微軟時，我也進入了一個小小的創業階段。很多從大公司離開，開始創業的人講的句話都是——“我今天要做不一樣的東西，我今天用不一樣的方式管理，堅決不能用大公司的方法、官僚的機構來管理我的初創企業”。

所有創業公司非常痛恨管理，非常摒棄大企業的文化。

開始拼命地干，干了一段時間，走著走著……發現需要什么，是需要戰略？還是需要管理？還是需要執行呢？

01

從企業成熟三步曲講起

早期的時候，其實絕大多數創業團隊的戰略方向是有問題的，但創業團隊對會覺得，我愿意辭職，我把我整個生命賭上去，我肯定是對的。這會是一個大的挑戰，但是你很難改變它。這個階段企業也不太需要管理。創業公司兩個人需要什么管理呢？開始干就對了。

干了一段時間之后我們進入第二階段，叫做成長階段。方向比較對的，戰略選擇比較正確的企業自然被社會選擇出來，走到第二步，拿到A輪融資或者B輪的融資。它開始意識到企業還是需管理的：四百個人，一千個人，沒管理真不行。意識到為什么曾經服務的大家公司會需要繁復的流程、復雜的制度。這個時間點它需要考慮如何把戰略流程化，流程工具化了。就是把以前單打獨斗加上團隊創意的東西流程化，整合一千個人用同樣的方法去做。一旦這樣之后你發現整個機構的效率就提高了，大家能用同樣的步驟干這個事了。

接著很多的機構會選擇請一個管理的團隊進來，或者是的職業經理人，或者是管理咨詢公司幫他梳理整個流程。這個時候企業進入第二個門坎，如果能夠搭建起來這套基礎的管理架構，就可以支撐走到他第三階段，走到真正的發展成熟期。

02

你成熟了，時代變了

2012年之前，很多文章里寫一個企業老板成功不成功都是說：“這個企業的老板打了一整天的高爾夫球一個電話接不到，這是好老板”；“出去爬了半年的山都沒有人找他，這是好老板”。因為這說明這個企業已經從早期創業期經過了成長期，走到了成熟期。戰略是穩定的，不需要大的變革，管理團隊的流程已經支撐這個機構高效率地持續運轉下去了。

可是從2013年開始，幾乎很少有老板在外面爬山了，爬山的都回來了。很多企業發現環境變了。意識到：“不僅僅是管理了，我深知的整個機構的方式、賴以生存的商業模式都要發生變化了”。

我非常不贊同一句話，就是面對這個轉型的時期，一些人去研究了一會兒發現看不明白，然后說：“不要看明白了，沒有人能夠看明白。重要的事情是干出來，你走的路徑就是你的路徑”。

“千萬不要用你戰術的勤奮掩蓋你戰略的懶惰”，我非常贊賞雷軍說的。越是這個時代，越需要看清楚這個世界到底發生了什么變化，因為你的每一個戰略的決策，甚至都會決定你整個企業的未來。

所以怎么辦？

先看今天到底發生了一些什么樣的變化。你們愿不愿意擁抱這些變化。

03

變哪了？

我這一年接觸了非常多的企業家，跟他們交流互聯網化的問題。我發現我有一個簡單的總結：我發現對這些企業來說，幾乎所有的互聯網優勢，都是效率的優勢。而一切傳統企業轉型的問題，到后其實都是組織的問題。

為什么說一切互聯網的優勢其實都是效率的優勢呢？

我們過去一段時間經歷了一輪產品為王的時代。記不記得當年福特發明了黑顏色的車時？那時汽車只有黑色。福特說，“你可以選擇任何顏色，只要你選的顏色是黑色”。什么意思呢？意思是你有什么好挑的，這個車都賣成這個樣子了，你還選顏色。那是一個產品為王的時代。那是一個供小于求的時代。

可是這個好時代很快就過去了，供給很快就大于了需求。那怎么樣？這么多的品牌，這么多的同類的商品哪一個真正到了用戶手上？這個時候我們進入了第二輪，傳遞價值變得非常重要了，渠道為王就出來了。

互聯網時代出來后呢？用戶為王。

比如今天我們在談這本書叫做《傳統企業互聯網在踢門》。在沒有互聯網之前，如果我想把這個書想賣得好，是不是要把它放進書店？

大的單體書店是西單圖書大廈，可以擺4萬冊圖書。我不但要放進去，還要爭取正面給大家看；還要放到暢銷書架；如果弄一個書堆是不是賣得更好？每一樣都是資源，這個資源是不是稀缺的？不可能把每一本書都放在門口。這個時候是不是要跟書店搞好關系，說服他擱我這本書？書店是不是要選擇？消費者所賦予書店權力做輪的篩選；放進書店是第二輪的篩選；放到暢銷書架是做了第三輪篩選；第四輪是放到門口的書堆上。我們賦予西單一個極大的權力。

可是今天到了互聯網的時代，當當是不是理論上可以陳列無限的書？它的邊際成本接近于零。你在當當上買一本書，下面會出現“買過這本書的人同時也買過什么”。消費者根據自己的購買行為在推薦。點開一本書之后下面有評分，三顆星或者四顆星，又幫助做了篩選。

所以今天我們面臨的時代，是用戶主權的時代，選擇權已經不在渠道手上了，被完完全全交到了用戶手中。想了解更多的互聯網知識可以關注我們大連網站建設微信號：sz-shamofeng

04

傳統企業的互聯網轉型意味著什么

我把一個企業的商業模式簡單的分解為兩種可能，一種可能是叫做創造價值，一種可能叫做傳遞價值。

今天海爾把一臺冰箱做出來，這個公司叫做創造價值類的企業，今天蘇寧賣掉一臺冰箱，就是一個傳遞價值類的企業。（這是簡單的一種分類，但是你跟我說蘇寧也增值了，我也同意。）而創造價值加上傳遞價值等于用戶價值。

今天這兩種企業面對互聯網的時候采取策略完全不一樣。

傳遞價值的企業今天面臨互聯網的挑戰非常大，我們認為挑戰大于機遇，這個時候采取的方法論跟創造價值的企業——機遇大于挑戰，是完全不一樣的。

因為傳遞價值類的企業生存的基礎建立在信息不對稱之上?，F在信息變得越來越對稱了，對于他們來說，轉型是挑戰大于機遇。

對于創造價值的企業就不一樣了。創造價值的企業原來是受制于信息不對稱的。

比如說，每一個創造價值類的企業都希望做一個消費者真正希望的產品，但是有的時候并不知道用戶喜歡什么。信息不對稱對于它來說不是一件好事。今天互聯網上信息變得越來越對稱、越來越暢通、距離越來越短之后，那些真正可以做好產品的機構終于可以直接把自己的產品送到消費者的手上了。

05

互聯網化有兩個截然不同的方向

一個方向叫做互聯網“＋”，就是對那些創造價值類的企業的它終于可以更加清楚的知道消費者的需求，生產符合消費者需要的那些產品出來。而對于傳遞價值的企業叫做互聯網“－”。我們用更高的技術手段，更有意思的商業模式在減掉原來認為必要，但是今天可能不再必要的一些環節。

很多的傳統企業轉型的時候，說我們應該怎么辦呢？我們應該如何轉型呢？

對有一些機構來說，幾乎是沒有辦法在原來的行業模式下轉型成功的，他唯有用新的效率來干掉原來的機構，才可以獲得新生。而有一些企業可以在原有的基礎上做更好的產品。

用今天兩個很有意思的概念，微創新和顛覆性創新來說。對于創造價值的企業今天要用的策略是微創新，不斷的做更好的產品，而對傳遞價值的企業我們覺得要用顛覆式創新，因為它原來的東西根本在今天就不行了。

今天很多傳統企業家問我“潤總你研究互聯網，能不能教我，怎么用互聯網的辦法保護我們原來的利益？”每一個企業家都是希望用新的辦法保護原來的事情，可是如果原來的事情基于信息不對稱的，這一塊不一定能保住。

如果你連這個都沒有意識到，我認為整個轉型都是扭曲的，都在反清復明的人。很多傳統企業其實想問的是：“什么時候才能回到原來的那個時代？”“那個時代回不去了?！?/p>